執(zhí)行中不是結(jié)果而是過程：對一支沒有執(zhí)行力的銷售隊(duì)伍而言,首先要懲戒的并不是那些奮斗在市場一線的銷售人員,而是管理他們的總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理.因?yàn)橹挥胁坏昧Φ膶⒉艜?huì)帶出一支執(zhí)行力大有問題的銷售隊(duì)伍.其中,很重要的一個(gè)原因就是常掛在嘴邊的“只要結(jié)果,不管過程”. 要的是結(jié)果,管的是過程 要讓辦事處主任、城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理及其銷售經(jīng)理等銷售管理者自我反省、檢討自己,并不容易.是故,他們在銷售不佳高管責(zé)問的時(shí)候,所說的一些話通常都是：公司的市場支持承諾沒有兌現(xiàn),經(jīng)銷商的意見和抵觸情緒很大消費(fèi)者反映我們產(chǎn)品的口味不好,廣告、促銷力度也不夠,造成商家的接納力度和推介積極性都不高”等等.總之一句話：責(zé)任主要在于公司,這跟自己的管理、銷售隊(duì)伍的執(zhí)行能力不存在多大關(guān)系. 但是,在所謂“公司責(zé)任”的背后,所隱藏的真實(shí)情況又是什么呢?問題很多,但有這么兩個(gè)普遍問題非常值得我們注意： 一是把銷量目標(biāo)當(dāng)作執(zhí)行的內(nèi)容分解到人頭上,如果再細(xì)致一點(diǎn),頂多再讓每一個(gè)責(zé)任人拿出一份分解到各類型渠道成員或各片區(qū)生意伙伴上的銷量分解計(jì)劃,除了在要政策上促銷上動(dòng)腦筋之外,里面缺乏實(shí)實(shí)在在的在工作上想辦法的內(nèi)容. 而對一些執(zhí)行力比較好的企業(yè)而言,它們的銷售管理者通常都會(huì)教給自己的下屬四種確保銷量的基本辦法：其一,自己動(dòng)手搶好的貨架位置,爭取好的陳列面,而不是把賣場、售點(diǎn)的安排當(dāng)著宿命；其二,如何確保終端生動(dòng)化陳列的高質(zhì)一貫化；其三,開發(fā)市場空白點(diǎn),增加二批及終端網(wǎng)絡(luò)成員,提高產(chǎn)品的市場能見度,及其如何維系有效網(wǎng)點(diǎn)；其四,嘗試新開渠道,尋求新的銷量增長點(diǎn).之后,才是考慮廣告、促銷支持,并用活用好這些支持.二是經(jīng)常把“我要的是結(jié)果,不是過程”和“沒有任何借口”掛在嘴邊,對下屬的銷售執(zhí)行過程缺乏必要的、有力的監(jiān)督和檢查.下面,單獨(dú)談?wù)勥@個(gè)問題.督察到執(zhí)行的過程 銷售管理者的結(jié)果導(dǎo)向管理,是非常要命的陋習(xí).因?yàn)殇N售管理者本身就是管理過程的中高層管理者,因?yàn)檫@種陋習(xí)將直接導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是不清楚下屬們在外面忙什么；二是錯(cuò)把下屬們瞞天過海的信息與借口,錯(cuò)當(dāng)真實(shí)與主要的市場問題,最后連營銷作業(yè)的方向都出現(xiàn)了偏差. 我以前做業(yè)代的時(shí)候,也會(huì)收到諸如銷售日報(bào)表、終端拜訪表、競品競爭信息匯總表等各種各樣的表格.當(dāng)初,我對這樣的表格也很抵觸,因?yàn)樽约嚎傆X得：每天在外面風(fēng)里來雨里去的跑,本來就夠辛苦的了,可是回到辦公室竟然也得不到片刻安寧!除此之外,心里面也很懷疑公司——這不就是在為一波又一波的“換血”做準(zhǔn)備嗎?現(xiàn)在,我們身邊的眾多企業(yè)的眾多銷售人員,同樣也都有這樣的心理. 不過,銷售經(jīng)理們后來的表現(xiàn)往往會(huì)讓業(yè)務(wù)員們變得很從容,因?yàn)樗麄冮_始還能催大家交表,幾天過去,似乎對那些表格也失去了興趣,即使業(yè)務(wù)員在上面弄虛作假,也辯不了真?zhèn)?也就是說除了業(yè)代們早上的口頭計(jì)劃和下班前的表上信息之外,根本就不知道業(yè)代們到底在外面忙什么.再到后來,本來是因?yàn)樽约旱南聦偃宄扇旱脑诓桊^喝茶、打牌再或者是跑私單……所導(dǎo)致的網(wǎng)點(diǎn)流失與陳列質(zhì)量下降、銷量下滑,問題的焦點(diǎn)卻被引導(dǎo)向了廣告、促銷太少.>>部門經(jīng)理、管理干部綜合管理技能提升 顯然,這樣的銷售管理者是非常不稱職的.不過,他們或許就是你眼皮底下的人物,從現(xiàn)在開始去發(fā)現(xiàn)他們,而后要嗎將他們降職與開除,要嗎促使他們發(fā)生改變：不再僅憑幾張表格搞管理和執(zhí)行；跟隨下屬們一起跑經(jīng)銷商、二批商和終端,獲得更多的銷售及其執(zhí)行的真實(shí)癥結(jié)所在；對下屬的工作進(jìn)行跟蹤抽查與核實(shí). 當(dāng)然,你還要要求他們在生意回顧和下一時(shí)段的工作計(jì)劃中,體現(xiàn)出更多在工作上想辦法的實(shí)在內(nèi)容,而非經(jīng)常就將焦點(diǎn)集中在如何抱怨“公司責(zé)任”之上.事實(shí)上,如果在你的案頭上就有這樣的工作計(jì)劃,那基本上就可以判定,該份計(jì)劃的提供者就是一個(gè)在銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力上存在很大問題的非稱職管理者.
打通阻隔,強(qiáng)化控制到過程 信息反饋的緩慢和失真,一直都是眾多企業(yè)執(zhí)行力不佳的一個(gè)重要原因.在許多情況下,這個(gè)因素往往都會(huì)讓我們非常頭疼.因?yàn)?要改變它,就可能牽涉到組織架構(gòu)、管理流程甚至是渠道層次的調(diào)整. 咱們以曾連續(xù)七年位居市場占有率第一的杉杉西服為例.從2000年至今,擁有四十幾個(gè)主加盟商和一千五百多家次加盟商的杉杉一直都落在了同城對手雅戈?duì)柕暮竺?屈居第二.問題何在?其中一個(gè)非常重要的原因就是：杉杉的主加盟商就象一堵墻一樣擋在了杉杉和次加盟商及其市場之間,杉杉難以了解到市場的真實(shí)情況和有效管理終端.比如杉杉的主加盟商采取的都是買斷制,為了自己的利益,它們往往會(huì)將滯留在庫存中的老貨推到下面,少定或者是干脆就不定新品,下面的加盟商也看不到杉杉推出的新品. 杉杉為了改變這種情況,最后不得不推出：市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶進(jìn)行直接溝通,售后服務(wù)也跟著走；通過自設(shè)管理公司,擴(kuò)大加盟的單店方便自己直銷直供,與次加盟商形成更直接的聯(lián)系等措施.但無可置疑的是,利益受到威脅的渠道成員的障礙和抗力也肯定不會(huì)小. 不過,障礙和抗力太大,我們也都需要在減少信息阻隔上進(jìn)行努力.減少渠道管理層級；和更下級的成員建立起信息溝通的紐帶等等,都是這樣的措施. 不過,如果要提高自有銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力,還需要在其他的方面做更多努力： 首先,要在直接向自己匯報(bào)銷售執(zhí)行信息的管理者之外,讓更多的人加入自己的信息網(wǎng).他們可以是銷售部門的后勤、業(yè)務(wù)員,也可以是終端小店的店主、二批商.不過,你需要注意兩點(diǎn)：一是人要選對,信息提供者不能恃寵而驕,最好就是不顯山露水；二是不要讓銷售管理者感受不到你的信任和尊重.其二,增加信息作假的過失成本,提高威懾性.其三,要將不規(guī)矩的信息反饋條目更加細(xì)致化,自己也要有不斷更新的經(jīng)銷商及終端的檔案,通過信息核查及時(shí)辯知真?zhèn)?其四,加強(qiáng)市場巡視,讓自己或能制約銷售隊(duì)伍的部門離市場一線更近. 讓更多人具備過程執(zhí)行技能 要強(qiáng)化營銷執(zhí)行力,就必須讓自己的銷售人員及其管理人員具備三個(gè)條件：其一,他們要有執(zhí)行的意識,知道如果不執(zhí)行將會(huì)對自己的工作績效帶來怎樣的影響；其二,他們要愿意執(zhí)行,這個(gè)因素往往受前面所講的意識及其對所執(zhí)行內(nèi)容的認(rèn)可程度的影響；其三,他們要有執(zhí)行的技能,比如,銷售管理者知道如何才能確保執(zhí)行效果,銷售人員知道怎樣執(zhí)行.我們在這里重點(diǎn)談?wù)勥@一點(diǎn). 前面,我們講過,現(xiàn)在的許多企業(yè)都有各種各樣的市場操作手冊,但這些技巧并不一定已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱似滗N售人員的執(zhí)行技能.事實(shí)上,這里面存在這么四個(gè)比較普遍的問題：一是一相情愿的相信所謂的以工代培,忽視了銷售人員學(xué)習(xí)積極性和學(xué)習(xí)能力的差異；二是明知道悟性有高低、閱歷有深淺、資歷有差異、勤奮有不同,具體做的時(shí)候,仍然習(xí)慣將所有的銷售人員都放在一個(gè)相同而積極的層面上來看待；三是習(xí)慣性的將銷售人員當(dāng)作全才、通才,以為他們既能夠?qū)Ω督?jīng)銷商、又能夠?qū)Ω抖?還能夠?qū)Ω陡魇礁鳂拥拇筚u場、超市及終端小店；四是以為銷售人員在每一個(gè)階段都有發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性. 可以肯定的說,如果你存在以上的任何一點(diǎn)問題,你銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力就是存在問題的.可是我們又該怎樣做呢?我有這么幾個(gè)建議：一、要重視系統(tǒng)的培訓(xùn)和傳、幫、帶,因?yàn)橐怨ご嗳〈涣怂鼈?二、要隨時(shí)提醒自己：發(fā)揮銷售人員的長處,比臨時(shí)給他們補(bǔ)短更重要.比如,我們不能把擅長做土雜店的銷售人員,抽出去做他并不擅長的K/A.三、要將業(yè)務(wù)員固定在更小的圈子里更細(xì)的工作.比如,要讓他們知道執(zhí)行就是他們的使命,什么廣告、促銷應(yīng)該怎么樣之類的問題,那是另外的人干的事情,以促使他們更棒的耕耘好自己的一畝三分地.四、增加過程考核的權(quán)重,而不是過多的依靠銷量和回款來考評銷售人員.比如,網(wǎng)點(diǎn)的增加、有效網(wǎng)點(diǎn)的維系、新品的鋪貨率、陳列質(zhì)量的高低、終端生動(dòng)化的維護(hù)等等,都可以作為對銷售人員的考核內(nèi)容.感興趣的朋友,還可以參照《弱勢品牌營銷》一書中所提到的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”.五、盡量延長銷售人員和企業(yè)的“蜜月期”,讓他們將自己的激情保持至更長的時(shí)間.其實(shí),我們都知道,剛進(jìn)企業(yè)的銷售人員和那些老業(yè)務(wù)員無論是在工作積極性和責(zé)任感上都存在很大的差異,我們要做的就是刺激和讓他們在更長的時(shí)間內(nèi),都有舉起刺刀上陣殺敵的激情,而不是隨著時(shí)間逐漸消磨殆盡.六、執(zhí)行技能大比拼、按時(shí)按量兌現(xiàn)企業(yè)給他們的承諾、讓銷售人員在職務(wù)或技能職稱上有更多的晉升空間,增加他們對企業(yè)文化的認(rèn)同與對企業(yè)的歸屬感,都能夠?qū)μ岣咪N售人員的執(zhí)行技能和發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性帶來幫助