樂百氏創(chuàng)立于1989年,在廣東中山市小欖鎮(zhèn),何伯權等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè).據(jù)樂百氏一位高層人員介紹,創(chuàng)業(yè)伊始,何伯權等與公司的每個員工都保持一種很深的交情,甚至同住同吃同玩,大家都感覺得到,樂百氏就是一個大家庭,“有福同享,有難同當”,公司的凝聚力很強.這時采用直線職能制這種架構模式,使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展.12年間,五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè),而且把一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國馳名商標.然而,隨著樂百氏的壯大,原來的組織結構顯得有點力不從心.此時,再按前面那位高層人士的話說,何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住,原來的領導方式發(fā)生了變化,起不到原有的作用.何伯權有些迷茫了.特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議,并由達能控股后,直線職能制的弊端更加暴露無疑.為了完成銷售任務,分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產品上,其他如茶飲料那些不太成熟的產品就沒人下功夫,這對新產品成熟非常不利.更糟糕的是,由于生產部門只對質量和成本負責,銷售部門只對銷售額和費用負責,各部門都不承擔利潤責任,其結果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責.近幾年來,樂百氏的銷售額直線下降,有著50年國際運作經驗的達能 肯定不愿看到這種局面,因此,尋求變化勢在必行,其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措之一.